LED照明“赢利模式”到底是个“神马”东西呢？

现在，“赢利模式”是整个财经界炒得比较热的一个名词，不光是财经界，做生意的老板以及想做生意的打工仔，无不在念叨着“赢利模式”。尤其是这两年微博、微信的火热，二维码的普遍，意味着新赢利模式的兴起与旧赢利模式的衰落。

“赢利模式”到底是个“神马”东西呢？

“赢利模式”这么火，作为在咨询界混饭吃的我，自然也在关心，于是用“度娘”一搜索，一大堆关于“赢利模式”的定义出来了，但愚以为，很多解释都有问题，或不着边际、或环顾左右言他，或细到无法提炼重点，或高度概括等。

总而言之，把这些专家学者的建议归纳起来，无非是以下七个方面。

第一，赢利模式的核心产品，要有广阔的市场容量与持续的发展前景。市场容量太少，项目的发展空间自然小;市场发展前景小(比如夕阳产业，比如传统照明)，则项目的增长空间必然小。

第二，产品(或者服务)的核心力竞争很强。对于核心产品或者服务，核心竞争力是首要的，或者说传统产品(或服务)的升级版，在理论上具有无可比拟的竞争优势。

第三，项目的赢利能力很强(至少理论测算如此)。赢利能力太过于弱，就无法保持项目的存活，就无法为团队提供新鲜血液——现金流，自然也就无法扩大生产或者扩大规模。

第四，要有科学的利益分配机制。很多理论上测算很好的赢利模式，因为利益分配机制的不合理，造成核心骨干的流失与内讧;因为缺乏有效的激励机制，团队的凝聚力下降，项目也就处于半死不活的状态。同时，核心成员的流失，无形中也为自己制造了不少竞争对手。

第五，要能快速地复制。项目的运行机制如果无法快速地进行自我复制，也就无法快速地成长，自然也就无法做大做强。比如灯饰店，如果只能以单店的形式做大做强，甚至做成区域第一品牌，也算不得是赢利模式，因为企业无法在其他区域复制多个同样的门店。能否复制，很大程度上取决于有没有标准的流程与作业方式，以及核心的人力资源推动这些标准去执行。

第六，要能制造竞争壁垒。这样才能不怕竞争对手的模仿与超越。不过，竞争力的来源，不限于产品，除开产品之外，还有融资平台、激励机制、服务标准等软性的东西。

第七，理论上，可以吸引风投或其他融资平台。正因为赢利模式有以上六个竞争优势，所以吸引各类风投或者上市，是顺理成章的事情。

用“赢利模式”的七个标准(主要是前面六个)衡量，我们就会很容易发现，哪些是赢利模式，哪些不是。比如家电连锁渠道、比如马云的阿里系、比如肯德基、麦当劳等。这些都是已经成熟且成功的赢利模式，完全符合“赢利模式”的七个标准。

但有些是理论上的“赢利模式”，比如现在比较热的O2O模式，未来诞生一些大的企业是必然。也有一些是理论上成功的赢利模式，但实践起来，发现并不理想，比如曾经火过一阵子的“武大郎”烧饼，在“制造竞争壁垒”、“利益分配问题”、“核心竞争力”上不符合赢利模式的定义。

照明灯饰行业的一些大企业，比如雷士、欧普，自然算赢利模式，但这两个企业面对的市场是快速变化的，对他们来讲，能否抓住LED广阔的市场容量与发展前景，不仅是机会也是挑战。

“赢利模式”有什么用?笔者只能讲，它为我们提供了一个有效的思考框架，使我们在自主创业或即将创业时，对自己项目的思考能更充分些，或作为旁观者，评判别人项目能更科学些而己。