从新秀到惨淡经营 中电华通3.5G神话怎破灭

2001年，信息产业部首次开放3.5GHz频段地面固定无线接入系统频率，以招标的方
式在南京、厦门、青岛、武汉、重庆5个试点城市进行分配。当年8月，六家中标企业浮出水面，其
中的中华通信系统有限责任公司(以下简称为“中华通信”)由于获得了所有城市的业务经营许可而
一跃成为当时业内瞩目的焦点。2003年2月27日，在信息产业部主持的第二次3.5G招标扩大试点工
作中，由中国电子科技集团(以下简称为“中电集团”)和中华通信共同出资组建的中电华通通信有
限公司(以下简称为“中电华通”)一举获得了25个城市的业务发展许可证，占总标的的27%，成为
二次招标的最大赢家。



前后两次在3.5G市场上的大手笔运作，使得中电华通被耀眼的光环所笼罩，同
时也被业内赋予“新秀企业”、“3.5G第七大运营商”等美称。然而，中电华通头上的光环并没
有像人们所希望的那样继续闪耀。



今年4月14日，我国3.5GHz频段地面固定无线接入系统使用频率(第三批)中标
结果正式发布，出人意料的是，前两次都中标的中电华通却榜上无名。究竟是什么原因使显赫一时
的中电华通在短短的2年间就销声匿迹？他们到底遭遇到了什么？



快船偏遇浅滩



中电华通的背后是两个来历不凡的大股东——中电集团和中华通信。控股方中
电集团是国务院批准的20家授权投资的机构之一，2002年3月在信息产业部直属的46家电子科研院
所及26家全资或控股公司基础上组建而成;中华通信则是国有大型高新技术企业，前身为原电子部
第五十四研究所所属的中华通信系统工程公司。作为原电子工业部的投资载体，中华通信联合原电
力部的电通公司、铁道部的原铁通公司作为发起股东创建了中国联合通信有限责任公司，并由此拉
开了中华通信拓展电信运营业务的序幕。



从某种意义上来讲，当时的中电集团和中华通信有一个共同心愿，就是希望有
机会进入基础电信运营业并有所作为。2001年4月，信息产业部决定将3.5GHz频段中2×30MHz频
带通过招标方式，进行地面固定无线接入系统的频率分配。信息产业部在招标书中明确表示：“凡
中标的企业，可获得无线电频率使用权及相应的电信业务经营许可。”也就是说，获得频率使用权
的企业可以自建网络，提供包括话音、数据在内的各种基础电信业务。不仅如此，在建立起自己的
基站和网络之后，对继续申请26G、5.8G等多种宽带无线接入许可将非常有利，从而实现向二类基
础电信运营商的转变。这正是包括中电集团和中华通信在内的所有参与竞标者的梦想。



为了增加成功的砝码，2002年6月，中电集团和中华通信开始运作组建一家新公
司。次年1月，中电华通宣告成立，注册资金3亿元。其中中电集团出资1.83亿元，控股60%；中华
通信出资1.17亿元，持股40%。就这样，载着两大股东无限希望的中电华通正式起航了。



开始一切都很顺利。根据标书中的承诺，中电华通(当时还是中华通信)在获得
了武汉、南京、青岛、厦门、重庆5城市的3.5G经营许可之后，出资1.2亿元用于建网、运营与服
务，并专门成立了5城市分公司。2001年11月，中电华通在武汉的3.5G网络顺利开通，成为国内第
一个商用无线接入网，其他4城市的网络也于2002年4月全部建成并投入试运营。2003年2月3.5G第
二次招标，中电华通再次获得了32个城市中25个城市的业务发展许可，并迅速展开了全面建设。
按照中电华通的规划，3年内要向一、二期中标城市投资10亿元，建成全国性的无线接入网，形成
规模并收回投资。



赢得两次竞标的中电华通信心十足，开始向参与基础电信业务运营的终极目标
迈进。然而根据我国《电信业务经营许可证管理办法》，在全国或跨省、自治区、直辖市范围内经
营基础电信业务的公司，注册资本最低限额为20亿元人民币。为了实现这一目标，中电华通开始运
作增资扩股。当时计划是中华通信和中电集团增资至10.2亿元，占中电华通总股权的51%，余下的
49%股权向外界私募，计划集资9.8亿元。



管理上的偏失



问题就在这个时候出现了。首先，中电华通过高地估计了3.5G市场。作为有线
接入的一种补充手段，3.5GHz频带比较窄，用户容量有限，承载的业务量小，当时就有咨询机构
认为3.5G并不适合长期大量投资。然而中电华通似乎并不怎么在意这些意见。不久，中电华通的
急进政策开始“触礁”：一方面，由于这个市场产业链和规模都未形成，作为新手的中电华通发现
自己的业务提供成本要远远高于主要基础电信运营商，在市场竞争中毫无优势可言；另一方面，短
期内难以形成规模的用户群体，也根本无法提供足够的收入来弥补其大量的投入，更谈不上带来赢
利了。



关键时刻，中电华通的管理高层又在公司业务方向问题上发生了严重的分歧。
一部分高层认为，公司应该集中精力继续发展3.5G业务；另一些人认为，3.5G市场不足以支撑公
司未来长久发展，公司必须发展其他增值业务，拓展新的市场。当时，在文化部批准的10家连锁网
吧经营单位中，中电华通已经榜上有名，拿到了牌照。双方争执的结果是继续全力发展当时已经出
现危机的3.5G。



记者近期采访了一位原中电华通的人士，他介绍说，当时中电华通的决策层构
成很复杂，陈旧的国有企业机制和观念使得公司队伍在这样一个激烈的市场竞争环境中很难形成战
斗力。



Frost&Sullivan(China)电信专家王煜全也介绍说，中电华通的管理体制存在
很大的问题，决策过程与一个现代企业管理体制的标准相差甚远。



然而让中电华通始料不及的是，此时国内宽带格局开始发生了巨大的改变，
ADSL以前所未有的势头在全国普及开来。按照中电华通之前的规划，2M带宽的3.5G接入服务的价
格大约在8000元-10000元之间，但2003年512kbps上行的ADSL价格却仅有1000元，加之3.5G容量
少，这一切使得中电华通在宽带市场上完全失控，现金流出现了严重问题。据记者采访的该人士介[!--empirenews.page--]
绍，中电华通在3.5G上的投资至少已经损失了1.5亿-1.6亿元，目前公司运营基本处于停滞状态，
除了两三个网吧和最早成立的6个分公司在惨淡经营之外，其余业务已全部撤出。



在王煜全看来，当初中电华通并不是没有意识到市场风险，但之所以硬要挤进
去，就是为了一张基础电信运营牌照，这样的战略本身就存在问题。企业在通往强盛的道路上不仅
要果断决策，还要具备一定的前瞻能力，并谨慎行事。



一个曾经名声显赫的企业就这样退出了舞台。其实中电华通的规划不可谓不周
全：眼前利益有3.5G业务收入，长远利益有基础电信业务经营权，甚至资金的募集渠道也有完整
的方案。也许唯一被忽略的就是市场——市场需求程度以及市场形势的变化速度，而这些正是现代
企业最应该关注的问题。在中国日趋完善的市场化经济体制中，一个企业却偏偏把市场因素放到了
最后考虑，这也许是中电华通带给我们的最大教训。





摘自《中国电子报》