谷歌内幕:详解互联网巨头的做事逻辑

导语：作为全球最受关注的互联网公司，谷歌的一举一动都能引发解读热潮。它为什么收购摩托罗拉移动？为什么关闭Google Reader？为什么放弃明显机遇，却投资大量“黑洞项目”？谁才是公司真正的主人？谁又是真正的敌人？苹果公司和Palm前高管迈克尔·梅斯(Michael Mace)今天撰文，详细解读谷歌的做事逻辑，以及由此生发的企业文化、治理结构和人际策略。

以下为文章全文：

“谷歌想要干什么？”

科技界观察人士最喜爱的消遣，就是讨论“谷歌为什么这样做”。这个问题没有答案，因为谷歌从不按照商界规则和逻辑行事。

谷歌三巨头谢尔盖·布林、埃里克·施密特和拉里·佩奇

它放过了许多显而易见的机遇，却大举投资“黑洞”项目，并洋洋得意地宣布关停产品：在许多人眼中，这种事情让人尴尬不已。

谷歌的所作所为让客户和合作伙伴头疼不已，更让股票分析师茫然无措，因为他们需要告诉投资者是否应该买进谷歌股票。每当谷歌的季度业绩略显平庸时，这一话题就会甚嚣尘上。

不过，试图为一家公司的所有行为找出逻辑依据，本身就是错误的。有时候，经理人的某些行为可能出于恐惧，可能出于傲慢，甚至纯粹只是“脑残”了。为他们的决策强加逻辑内涵，就像古代的巫师在面对火山爆发时，非要通过龟壳上的裂纹进行阐释一样毫无意义。

但对谷歌而言，它的做法绝非恣意妄为，即使收购摩托罗拉移动这样的诡异交易也有充分理由。谷歌遵循一套与大多数公司迥然不同的行动纲领。苹果的口号是“不同凡想”，但在许多方面，谷歌才是这句口号的真正践行者。它不仅仅是标新立异，而是公司理念的另辟蹊径。

谷歌的理念独一无二，包含三大要素：企业文化，公司治理，以及人际策略。先从文化谈起。

　　谷歌文化：实验检验+快速迭代

大多数公司的战略思维围绕业务模式展开。例如：传统制造商以大项目为核心，会进行大量前期准备，并花费很长时间去落实。如果你要生产一辆轿车、一架飞机或一部智能手机，那么你需要提前规划功能，推动硬件和软件设计同时完工，并安排生产和分销流程，一切就绪后才能投入生产。制造复杂实体商品的公司通常把产品生命周期定在12至24个月，甚至更长。

在整个20世纪，这种漫长的规划周期是大公司的必修课。它经过言传身授和商科教育，成为商界固有观念之一，甚至成为大多数人的思维的一部分。

但是，对谷歌这样的互联网公司而言，发展模式完全不同。互联网和软件每时每刻都在变化。你无法精确规划产品，只能每天接收用户反馈并持续改进。进化速度越快，灵活度越高，你的产品就会越成功。

这种快速演进模式，以及与之配合的“敏捷设计”，已经融入互联网公司的血脉与灵魂。他们不会制定详尽的长远规划，而是快速响应、快速行动。

这是商业的巨大变革。过去，行动敏捷的公司往往规模很小。企业越庞大，就会愈发看重规划和长远战略。而谷歌是第一家重视快速反应甚于详细规划的科技巨头。

与之相对应的，是谷歌管理层的文化背景。

大多数公司聘请的经理人拥有商科或财务背景，曾在传统大企业历练，学会了一整套轻车熟路又能取悦投资人的言谈举止和价值取向。谷歌则完全由一大批工科博士掌控，他们喜欢探讨技术而非商业话题，反感空洞套话，也讨厌现代财务与营销体系的干扰杂音。

大多数记者和分析师不理解工程思维与传统商业思维的根本区别。工程思维的一大关键要素是“科学方法”的运用：鼓励各种想法的优胜劣汰，通过可控实验检验想法，并依照实验数据做出决策。

从言谈举止和字里行间，谷歌不经意表达了对于“科学方法”的看重：谷歌管理层多次公开表示，“如果无法测算，就无法改进”。这句话最早可追溯至19世纪的爱尔兰物理学家开尔文男爵，也是对网页设计领域经典表述“如果能够测算，就可以改进”的微妙升华。原文的意思是，网页设计师应该测算一切能够测算的元素；而谷歌想要表达的是，除非经过测算，否则你的产品毫无意义。

对于苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)而言，谷歌“万事皆需测算”的方法论可谓大逆不道。在苹果公司，伟大的产品设计是一件艺术品，最重要的改变源自直觉，而非事先的精密计算。

但是，工程师们天生不按照直觉行事。当然，你可以拥有直觉，但你需要把它当作一种可能方案，并进行测试。最终决策将以测试结果为基础。

工程师主导的大型科技公司并非只有谷歌一家，巅峰期的惠普就是一个很好的例子。可惜的是，惠普等公司被长远规划束缚了手脚。谷歌的与众不同在于，它把工程师对于科学方法的热爱，与互联网的快速迭代开发融为一体。这两种气质合二为一，让谷歌常常像一个短期科技实验的聚合体。

再谈谈谷歌公开关闭产品这件事。

对大多数公司而言，关闭产品是一件羞于外人知的事情，因为这会让用户感到失望，也会损害自身形象。因此，许多企业遮遮掩掩，要么称之为“资源重新分配”，要么称之为“聚焦新产品”，或是抛出其他自欺欺人的言论。

谷歌的做法完全相反。每年，它都会找几个时间点，向全世界宣布将关闭某几款尚有数百万用户的产品和服务。它不仅不以为耻，反而会显得喜形于色，仿佛关闭RSS阅读器Google Reader是一项值得骄傲的“伟大成就”。

对谷歌而言，这或许确实是“伟大成就”。从科学方法的角度看来，谷歌的每个项目都是一个实验，需要经受阶段性检验。实验结束后，要么继续跟进，要么宣布终止并把重点放在其他项目上。科学家不会感情用事；这就是系统运转的方式，每个人都知道这是为了利益的最大化。

谷歌宣布实验终止，并不是承认失败，而是骄傲地展示自己遵循的科学原则。谷歌管理层则会将关闭产品视作公司精力集中、有序行事的证据。[!--empirenews.page--]

　　谷歌管理：佩奇+布林

谷歌第二个不同寻常的方面在于所有权结构。

请不要忘记，谷歌并不是一家“真正的”上市公司。当然，谷歌发行股票，也具备上市公司的其他一切特征，但56.7%的投票权被联合创始人谢尔盖？布林(Sergey Brin)和拉里？佩奇(Larry Page)控制。只要他们仍是好朋友，就可以随心所欲地对谷歌做任何事，而他们也不可能被解雇。

因此，许多大型上市公司疲于应付季度财报，而谷歌则没有成为业绩的奴隶。正如佩奇2004年所说，“通过投资谷歌，你将对谷歌的团队下长期赌注，尤其是对布林和我”。

“长期”是多长？目前，布林和佩奇都是40岁上下。他们可能还有38年的寿命预期，那就是到2050年。没有任何理由认为，他们会前往其他公司工作。因此，谷歌的计划至少已排到了2050年。

一些科学家预计，我们将在2050年之前实现超人的人工智能。我并不赞同这一预期，它可能过于乐观。但是，谷歌可能已计划了几乎一切。

结合前两个独特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。为了实现季度业绩，许多公司都制定了详细的计划周期。这意味着这些公司的季度业绩是可预测的，但也意味着他们无法完成其他任务。

谷歌采取了相反做法：制定较短的、不可预测的计划周期，以追求更长期的目标。谷歌在不屈不挠地追求长期目标，但该公司的短期行为看起来非常随意。

在这一过程中，谷歌不断优胜劣汰。换句话说，谷歌的疯狂是有迹可循的，但他们不会告诉你具体方法是什么。

谷歌政策：代理人施密特

谷歌的第一任CEO是佩奇。但投资者说服佩奇和布林，他们需要一名职业经理人来管理公司。他们不情愿地同意了，并认为史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)是最合适人选。但乔布斯已有自己的工作，最终他们找到了埃里克？施密特(Eric Schmidt)。

2000年的一段视频反映了佩奇当时的想法，这是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被记者问到，在27岁就成为一名CEO会有何挑战，他的回答是：“毫无疑问，我缺少经验，这是一个问题。但我也有一些优势作为弥补，例如了解科技发展方向，对未来有着清楚的认识，真正理解当前所处的行业，以及谷歌在做什么。”

佩奇承认，他需要接受管理培训，但他也有自己的做事方式，自称“梦想家”。可以肯定，在27岁就将自己称作“梦想家”的人不缺乏自信。

很快，施密特来到了谷歌。在随后10年中，佩奇向他学习管理经验。不过，即使在施密特时代，佩奇和布林仍控制着公司。只要愿意，他们随时都可以赶走施密特。

在施密特执掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大学演讲。这一演讲有视频记录，其中一部分表明，施密特和佩奇当时的互动并不顺畅。

两人之中，施密特更善于表达。演讲时，施密特总是先说一段，佩奇随后进行评论。对于佩奇所说的内容，施密特也会提出不同见解。在这段视频中，施密特和佩奇就像是一对已婚夫妇，双方相互欣赏，但也存在摩擦。

无论佩奇多么欣赏施密特的能力，无论两人的合作取得了什么成果，对佩奇而言，在长达10年内与施密特保持这样的关系并不容易。

2011年，佩奇重新成为谷歌CEO，而施密特则转任执行董事长。佩奇随后快速行动，对公司进行重组，加速关闭一些项目。他