诺基亚的遗书：变革管理的一个经典案例

21ic通信网讯，我叫诺基亚，这是我的遗书，也是我的自传。

我曾经做过世界冠军，曾经半个地球的人都靠我来传递信息、沟通感情。可是，不知什么时候，我似乎突然跑不动了，适应不了这个地球了。

最近，一个叫微软的中年接走了濒死的我和我的遗产，他说我还有救，可是我真的怀疑，因为他的病和我很像——变革管理没做好。说起我的病，还要从我的出生讲起。

我出生于1865年，一生中经历过很多次大的转变。我最初在乡下做点纸浆换钱，后来还搞了橡胶和电缆生意。再后来，一个电视机厂说要和我合作开发无线电话，我答应了。没想到这个决定最终让我发展成为全球最大的无线电话生产商。

我一直花很多钱做研发，我的手机产品线非常丰富，我出新品的速度也很快。

你知道的那些什么可换壳，摇杆，艺术形状，游戏机手机，照相，MP3，九宫格菜单，智能操作系统等等这些都是我搞成功的。而且很多人喜欢拿我的产品来防身，关键时候砸人砸车威力大。

所以我的每一款产品都有极高的关注度和超长的寿命周期，我还有很多忠实粉丝。在高中低档各个档次的市场中，排名老二的摩托罗拉根本没法和我比。

2007年开始，一切都开始变了。

2007年，有个叫苹果的毛头小子来搅局，只用一个叫iPhone的手机就重新定义了手机的外观、交互设计、和开发者的关系、和运营商的关系，连整个营销和定价战略都变了。不得不说，他把移动互联网带给了每个用户的，把整个行业的生态系统都改了。

《哈佛商业评论》还有好多媒体说我自大、自满，没认识到这些趋势和变化。他们也太小看我了！

早在2006年我就已经捕捉到了互联网的发展趋势。我家大管家（你们叫CEO）当时就说“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性的公司”。

我那年就开始了向体验型互联网公司的转型。我懂得对于这次转型，什么才是最重要的：“对于我的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”，“我很讲究速度，很愿意冒险，并尝试失败。”。

我早在2000年就开通了可以让用户下载小段音乐铃声的门户。我在06年收购了德国电子导航软件开发商Gate5，同时收购了与iTunes竞争的全球最大的独立音乐销售平台Loud eye。我在07年还收购了美国地图供应商Navteq以及媒体共享网站Twango，我比App Store还早了一年发布了自己的互联网门户OVI。我家大总管还改组了内部的部门。

我以前从来不怕变的，我就是在几次大变革下成功的。然而这次我家大小管家和佣人都没对这次变做好准备，内忧外患直接把我耗地只剩一口气。

在这次变革之前，我保守、严谨、朴素。突然要我变的富有创新精神，打破我多年的规矩，就像突然让一头大象去跳孔雀舞，我明显适应不了。我、我家管家们、佣人们思维上和做事方法上变的很少。

以我那么多年的经验，我真没想到危机会来的如此猝不及防，我痛失了阻击对手的最佳时机。

iPhone巨大成功后，我本应加速我的产品的更新换代，可我一直没能拿出一款像样的产品，也没能改变我的定价策略，搞得没人不嫌我东西贵。

我在管家和佣人们的不知所措中固步自封，自乱阵脚。到了2009年的我家还在同时支持三种操作系统，手机上依然在用“跑不动”了的Symbian，平板电脑上在用Windows 7，同时Maemo Linux系统用在“mobile computing devices”（我家管家显然不是移动互联网的思维；虽说名称复数形式，但其实只出了一款产品）。我的忠实软件开发者们估计当时气坏了吧？

甚至，我比App Store早一年起步的互联网门户OVI一直到4年后的2011年才正式商用。

我的产品的市场份额一滑再滑，股价一跌再跌，财务评级一降再降。日子真的过不下去了。

2010年9月，我第一次用了个外国大管家Stephen Elop。这人有一点好，他很快就意识到了我的危机。在2011年的2月，他发给我家佣人们的一份备忘录给所有人敲响了警钟。他写道：

“我们站在真正燃烧的海上油井平台上，我们必须决定我们应该如何改变我们的所作所为”

“来自我们对手们的竞争岂是火热而已，是在超乎我们想象的燃烧…苹果重新定义了智能型手机市场，并且吸引一票软件开发者到一个封闭但却是极为强大的手机生态系统，这也迫使整个市场都要做出改变。”

“苹果重写了手机市场的游戏规则，时至今日，他们可以说是拥有了高端手机的市场。”

“Google俨然也创造了一股超强的吸力，吸引了一大批手机工业中的创新并成为（Android系统的）核心。”

“打从第一只iPhone在2007出货起到今天，我们依然无法生产出一个可以在用户体验方面能够望其项背的产品；Android系统问世也不过才短短的两年，却已经在这礼拜（当时）抢走了我们在智能型手机市场的领先地位。这真是太不可思议了！”

“Nokia拥有不少堪称一流的创新，但却总是无法实时将他们推到市场上；我们曾信心满满的认为MeeGo一定能够在高阶智能型手机平台胜出，但以这种速度，到了2011年底，我们大概也只会有一款MeeGo产品在市场上流通。”

“要以Symbian为开发平台来赶上消费者日益壮大的需求，显然是越来越困难…”

“我们的竞争对手并非以硬件产品来抢走市占，而是以一套（有竞争力）的手机生态系统…”

“我们过去等于是把汽油倒在自家的平台上；我相信过去我们所缺少的，就是能够整合并且带领公司突破困境的可靠肩膀、领导能力，我们犯了不少错误、错过了太多机会，我们将推展到市场上的速度总是慢半拍；我们在内部可以说是毫无合作。Nokia，我们的平台正燃烧着啊！”

然后Elop带着我和所有的管家、佣人，用我的生命做赌注，纵身从燃烧着的平台跳入冰冷未知的大海——放弃Symbian和MeeGo，转向Windows Phone系统的怀抱。

他做的也对，可能的死还是比必然的死好些。

我懂的，我家佣人开发系统搞不定了，我也错过了和Android牵手的机会，如再去牵手Android我怎么和三星他们竞争啊？突破太难了。

微软做系统有钱有经验，我觉得他应该能做好吧？这样，我就可以专心发挥自己在硬件方面的优势了。您说我选错了吗？[!--empirenews.page--]

其实，我当时错就错在没和我的其他管家和佣人们沟通好，他们都没想这么多，和我的想法不一样。虽然我们都拴在一起，可是他们游泳的方向好像都和我不一样。

而且，我的赌注太大了。等我发现的时候，我已经和微软紧紧拴起来了，我本来想他在大海里救我的，结果最后我发现他游泳还没我好，我被他害惨了。

2013年9月3日，也许就是我这一生的终点了，我只剩一口气了。微软花了71.7亿美元就把我的财产、我的名气、我的管家和佣人们都变成他的了。想当初，2000年的时候我市值2500亿美元，是苹果24倍……

有一天，我的一生或许会成为某个MBA课程中Change Management（变革管理）中的一个经典案例。

后来医生是这么跟我说的：变革管理，首先应该认识到现状的巨大变化，然后唤起危机意识以应付难题，并引导大家适应变化，接着正确规划未来，并让大家了解并认可这个规划，还要扫除障碍、迅速打开局面，最后在新的局面确立之前绝不轻言放弃，并确保变革不被僵化、顽固的习俗给扼杀。

这些我很显然没能做到，您说微软能吗？