浅谈埃塞WM铁路四电设计管理工作

1项目介绍

埃塞WM铁路作为埃塞俄比亚国家铁路网5号线北段,线路总长215.56km,全线设车站13座(含1座接轨站,近期开通车站4座,远期开通车站8座)。本项目采用EPC工程总承包模式,采用中国铁路设计标准,由施工总承包商中交第一公路工程局有限公司(以下简称中交一公局)负责完成项目的设计、采购、施工。

2四电设计管理

埃塞WM铁路作为海外施工总承包项目,设计是最为关键的工作,因此对设计工作进行管理就显得尤为重要。好的设计管理可以推动设计、采购、施工的顺利实施,进而发挥施工总承包管理的优势,实现企业经济效益、声誉等多方共赢。

中交一公局在铁路站前工程设计、施工管理等方面有着丰富的经验,但在铁路四电工程方面参与较少。中交一公局为弥补在四电工程方面的不足,在项目实施阶段与中交机电局有限公司(简称中交机电局)签订了四电系统集成管理合同,充分发挥中交机电局在铁路四电综合设计、系统集成、施工管理等方面的优势,代表项目经理部全方位把控四电设计、施工质量、进度、成本及安全等工作。

2.1组织架构

项目组织架构如图1所示。项目经理部下设四电管理部,由项目总工程师主管四电管理部的工作。四电设计管理工程师在四电管理部的领导下,负责建立完善的设计管理制度、工程流程,负责设计进度与质量管控、国内设计联络协调、牵头集成商与设计院完成各系统细化设计等管理工作。设计管理工作采用现场和国内设计管理的工作模式,与外部(业主、监理、当地政府部门、相邻线承包商等)沟通协调,与站前专业的接口对接,组织设计专业人员现场勘察,随时解决现场问题等工作,由现场四电专业设计管理工程师完成:对设计单位设计图纸的审核,组织召开设计联络等工作,由国内设计管理工程师完成。

2.2设计进度管理

设计进度直接关系到物资采购进度和施工进度的控制,是设计管理的重点。设计进度的合理制定需结合项目总体进度安排,统筹考虑设计现场勘察、设计、设备采购、施工、联调联试、试运行之间所需的时间,以及业主、咨询单位施工图审核、批复的时间。

国内铁路项目四电施工图设计需要有充分的设计输入资料才能开展,如站前施工设计资料、设备招标、设计联络等。根据本项目的建设特点,确定四电各专业施工图设计在初步设计物资招标、设计联络后3个月完成供图计划,制定详细的供图作业计划时间表,并进行进度的过程跟踪。为了保证四电实施的进度,督促设计单位分阶段交付设计图纸,分批次进行设计送审,保证设计工作能够有序进行。

2.3设计质量管理

设计质量是成本控制的关键。在施工图设计前,由四电设计管理工程师对设计单位提交的各专业施工图设计原则进行审核,保证设计方案的可实施性,并积极与咨询单位沟通,避免因设计原则不统一导致后续设计图工作开展的滞后。因本项目合同签订时间为2012年6月,经历技术谈判、可研、初步设计及设计批复等流程,四电施工图设计在2017年年初才开始,部分设计规范已经更新。如按照现行设计规范,则提高了设计深度、施工标准,间接提高了工程造价。项目经理部提出在满足合同和使用功能的前提下,四电各专业施工图设计采用2012年合同签订时实施的设计规范,保持与已运营的埃塞1号线一致的设计标准。

设计单位完成的设计图纸由四电各专业设计管理工程师进行审核,检查设计的差、错、漏项,并提出优化意见,然后再提交咨询单位审核的流程。并加强对设计单位提交的设备招标技术规格书的审核,以满足设计标准、技术标准、使用功能、施工规范为前提,设备性能参数和配置不得提高先进性和扩展性,最大限度地降低物资设备材料采购成本。

2.4设计优化

基于施工总承包项目的特点,施工总承包商在满足合同规定的设计标准和使用功能的前提下,创造性开展设计优化工作,从而实现经济效益最大化。

在设计优化前,四电管理部组织项目经理部相关部门、设计单位认真研究合同、技术谈判等资料,以满足合同和使用功能为前提,确定优化的总体思路。四电管理部代表项目经理部与业主、咨询单位、设计单位进行多轮次的沟通,并要求设计单位安排设计代表进驻项目现场开展优化工作,从而保证了设计优化工作的顺利进行。通过在牵引变电所设置、电力供电方式、隧道灯具选型、接触网支柱设置方式等方面提出合理的设计优化方案,从而降低了建设成本,增加了收益。

2.5物资采购的技术支撑

本项目四电物资采购工作由中交一公局物资设备中心(以下简称物设中心)在国内负责。在物资采购过程中,四电管理部积极协调物设中心、设计单位,使得设计单位对物资采购的技术支持和设计澄清工作更加直接、高效。譬如:在电力设备招标过程中,四电管理部推动物设中心、设计单位、投标方三方召开面对面的技术澄清会,通过直接的技术沟通会使得设计文件和设备性能参数更加清晰,最大限度地避免设计和物资采购间传递信息的不顺畅。四电管理部梳理以往海外铁路项目物资采购报价,搜集埃塞1号线铁路四电工程厂商中标价格,对各包件投标报价、设备性能参数、配置进行分析,挤干报价的水分,为物设中心进行二次谈判提供依据,最大限度地降低物资采购成本。

2.6接口管理

本项目四电工程接口工作分为外部接口、内部接口,这些接口相互依存、相互关联。四电工程建设质量,不仅要在设计、施工等方面进行严格把关,还需在接口问题方面进行妥善处理。

本项目四电工程接口分为以下几类:(1)与埃塞当地相关部门的接口:(2)与埃塞5号线南段(土耳其段)、埃塞1号线之间的接口:(3)四电专业与站前专业之间的接口。

在接口管理过程中采取了如下解决措施:

(1)与埃塞当地相关部门的接口。由于埃塞方人员工作效率较低,为此四电管理部安排专人进行跟踪,借助项目经理部外联部平台,制定接口对接计划,组织设计单位配合埃塞电力公司完成全线牵引变电所外部电源情况及所址位置、车站以及隧道负荷外电接入现场踏勘和方案设计。落实了本项目与埃塞电力公司的实施分界和投资分界,明确了本项目在牵引变电所外部电源工作中应承担的工程范围,并在实施过程中持续加强进展的跟踪。

(2)与埃塞5号线南段(土耳其段)、埃塞1号线之间的接口。本项目接入埃塞1号线调度中心,并与埃塞5号线南段(土耳其段)相接,四电各专业均需接口互联。本项目设计标准与埃塞5号线南段的设计标准不同,无法按照国内常规铁路项目开展接口设计工作,为此四电管理部多次组织设计单位对埃塞1号线调度中心进行现场调研,熟悉埃塞5号线南段设计标准和方案,提出了确实可行的接口需求。积极推动埃塞铁路公司召开WM铁路与埃塞1号线、5号线南段接口会议,通过4次三方接口会议,确定了三方的接口原则,明确了各方的设计边界,为施工图设计的开展提供了依据。

(3)四电专业与站前专业之间的接口。站前专业在施工时需为四电工程预留后期实施的条件,如接触网基础、电缆槽道、过轨管等。四电工程能否顺利实施,接口预留质量是关键。为此,四电管理部组织设计单位完成了站后与站前接口的交底资料和图纸,并对站前各施工单位进行了接口内容和质量控制点的设计交底。日常加强与站前施工单位的沟通,在接口预留工作中做到早介入、早检查和过程跟踪指导,使得本项目接口预留质量有较大的提高。

3结语

通过参与埃塞WM铁路四电设计管理工作,笔者更加认识到设计管理在海外施工总承包项目中的重要性,对设计管理工作提出如下建议:

(1)设计管理工作应早介入,重视投标阶段的设计管理。本项目在初步设计批复后才进行四电设计管理工作,相对较晚。在投标阶段对本项目外部电压等级、埃塞电力公司的需求了解不全面,缺乏有效的设计过程管理,使得合同签订时牵引变电所的设置方案与实施阶段相差较大,造成投资的增加。在设计优化时开展了多方案的比较,优化方案通过咨询单位的批复,但持续过程较长,影响后续工作的开展。

(2)加强全过程设计管理。设计管理工作不仅需要得到项目领导和各部门的支持,建立符合项目特点的设计管理制度和工作流程,还需要协调和处理好业主、咨询单位、项目经理部及各部门、设计单位间的关系,在设计进度、质量等方面加强把控,加强设计与物资采购、施工的有效融合。

(3)加强与设计单位的沟通。海外施工总承包项目关键在于设计,施工总承包商应加强与设计单位的有效沟通,并将设计工作纳入项目日常绩效考核,并为设计单位进行设计及优化设计工作创造有利条件和依据。