浅谈电力工程EPC总承包设计管理

引言

与设计一制造一施工的传统模式相比,EPC模式总承包商可以通过全过程的管理,将设计、采购和施工三个方面融合在一起,显著提升项目建设的效益,因此电力工程项目建设的模式在未来更趋向EPC总承包模式。传统的电力设计院在新的趋势下,必须完成从设计院向工程公司的转型,才能在激烈的国内和国际市场竞争中赢得生存空间。

在此转型过程当中,如何运用项目管理技术,真正实现总承包项目中设计的龙头作用,是一个亟待解决的问题。文献]从控制造价的角度阐述了设计管理的重要性:文献在组织管理模式上,倡导从部门控制式向矩阵式管理的转型:文献分别从价值工程法和挣值法的管理理论出发,对设计管理提出了科学建议。

本文以电力设计院为主体,针对现状总承包管理中设计管理存在的问题,提出了合理化建议,希望能提高设计院对于EPC总承包项目的控制水平和设计管理能力。

1现状设计管理存在的问题

目前,在以电力设计院为主体的工程实践中,电力工程EPC总承包设计管理主要存在以下问题:

1.1设计管理重要性认识不足

根据工程项目全生命周期理论,工程项目通常分为决策阶段、实施阶段和使用阶段。从统计来看,对于总承包商来说,设计阶段对成本的影响至关重要,如表1所示。

当前,在方案设计阶段,在传统的建设模式下,设计更关注技术上如何完成设计功能的实现,而对项目成本、进度有较大影响的政策处理等问题没有予以足够的重视。此问题在输电线路的建设工程中尤为重要,路径方案已成为制约项目建设,影响项目成本的最重大因素之一。

EPC总承包模式对设计在方案设计阶段提出了更高的要求,除在技术上对方案进行经济技术论证外,还需要兼顾对项目成本有重大影响的其他事项。

1.2设计团队管理不明确

目前,设计管理模式逐渐从部门控制模式向矩阵管理方式转变,在此进程中,既保留了原有专业部室的设置,同时也任命项目经理组建项目组对整个项目进行管理。

专业部室是常设的组织机构,是各专业的技术中心,应当为项目组提供技术和人力支撑,向项目组派出合格的设计人员,对设计标准、技术方案、工作程序和设计质量提出规定和指导。

项目组是临时机构,由项目经理组建,并负责整个项目的管理,当项目任务完成后,项目组即解散。项目组从范围、质量、进度、费用等方面对设计团队提出要求和进行管理。

1.3设计全过程的参与度不高

传统的电力工程建设模式,设计工作集中在项目建设周期的实施阶段。在项目决策阶段和施工阶段,设计的参与度较低。

在项目前期阶段,项目团队中有设计角色的存在,能够帮助团队在项目初始阶段对项目可行性进行量化的经济技术评估,为项目团队提供技术支撑,使项目团队在招投标、合同谈判等商务活动中占据有利地位。

在项目施工阶段,总承包项目设计与施工技术管理是电力工程管理中重要的两个组成部分,并且项目设计与施工技术管理之间是相互依存、相辅相成的,设计的高度参与可以帮助设计人员与技术管理人员提高设计方案的可行性和施工技术应用的质量。现阶段,设计人员在完成施工图作业后,通常不参与施工阶段的技术讨论,导致设计提出的工艺要求难以达到,设计仅考虑设计功能的实现,而忽视施工作业的难易对成本和进度的影响等问题层出不穷,设计和施工存在一定程度的脱节,给项目管理带来了诸多困难。

2设计管理的主要内容

根据现行的项目管理理论,项目设计管理主要内容包括:

(1)设计目标管理。在对总包合同研读的基础上,在资源、工期、性能、安全等约束下,提出设计目标。

(2)设计程序管理。严谨的设计程序管理可使设计人员的工作方向有严格的流程和技术支持,可对设计实施过程进行有效监督和控制,保证在既定时间内完成设计目标和任务。

(3)设计方案优化。方案优化工作是在规模、性能、工期、资源、质量、安全、施工等影响因素的共同制约下,通过经济技术比较,经过充分论证,选定最合理、最经济的方案。

(4)设计团队管理。组建项目设计团队,明确设计阶段划分和岗位分工。

(5)设计风险管理。设计风险是影响电力工程目标实现的不确定性因素发生的可能性及其后果的综合体现,主要包括成本风险、工期风险、质量风险、安全风险。风险管理就是要对风险进行辨识和管理。

(6)设计数据管理。对设计过程中形成的数据及时收集、整理和归档。

3设计管理建议

根据层次1对现状电力工程项目管理中存在问题的分析,提出相应管理建议。

3.1强化设计重要性认识

强化设计重要性的认识,从企业建设的角度,公司层面应当加强设计项目经理的培训,设计项目经理除精通本专业专业知识以外,应当对项目管理的知识有所涉猎,从而能够帮助设计项目经理从全局上把握设计管理的重要性。

从专业部室建设的角度,专业部室应组织有经验的项目经理或项目管理人员,加强对设计人员的培训。

3.2项目设计团队管理

设计团队同时接受项目经理和专业部室的双重领导,在此过程中,项目设计团队的管理应明确权限设置和划分。对于目前来说,适当放宽项目经理权限,提高项目经理对设计方案的参与程度,对设计团队进行直接管理,有利于项目对进度、费用、质量的控制,同时也便于项目组成员间的联络和协调,及时处理有关问题和矛盾,提高工作效率。

3.3设计全过程参与

提高设计团队的全过程参与度,是解决设计和采购、设计和施工脱节问题的手段。项目团队可从以下几个方面着手:

(1)加强合同二次交底工作。合同是整个项目执行的关键,是业主意图的最终体现。在对总包合同研读的基础上,在资源、工期、性能、安全等约束下,提出设计目标,使设计团队对整个项目的运行情况做到心中有数。

(2)项目组应起到信息桥梁的作用,及时把项目的有关信息搜集并发送给设计人员。项目组成员应对可能造成设计方案变化的要素变化具备相当的敏感性,并通过有效的沟通手段传递信息。

(3)设计方案滚动优化。设计方案是一个多元耦合的优化问题,外部情况往往是复杂多变的,这就要求设计团队对变化有快速的响应,对设计方案进行滚动优化。

(4)重视设计工代工作。驻场设计人员是设计和施工衔接的重要环节,"前线听见炮响"正是设计人员搜集第一手数据的绝佳机会,驻场设计人员应当重视数据搜集和整理,为改进设计提供支撑。

4结语

本文总结了现阶段电力工程建设中,以电力设计单位为代表的工程企业在转型过程中设计管理遇到的困难和不足,并从强化设计重要性认识、项目团队管理和设计全过程参与三个方面提出了管理建议。

设计管理是一项复杂的工作,我国电力工程建设模式的转变、设计企业的转型升级都对设计管理提出了更高的要求,只有在实践中不断总结和提高,才能适应不断变化的市场环境,提升项目管理的效益。