中年翻篇儿，读《刷新：重新发现商业与未来》

纳德拉曾表示：“当公司的核心产品不复往日风采时，推到重来极其困难。我一直在观察那些能做到这一点的公司，并由此获得启发。” 在《刷新：重新发现商业与未来》这本书中，纳德拉回顾了自己早年的工作经历，并对就任微软首席执行官以来的工作进行了纪录与总结，纳德拉分享的管理经验，都带有自己亲身经历的案例来做说明，对科技管理工作感兴趣的读者，自然也能得到很多启发。中年人上有老下有小，牵一发而动全身，并不像浏览器上那个按钮，只需一次点击，咔嚓一声就翻篇儿，控制不好节奏，翻船的可能性就极大了。2014年萨蒂亚·纳德拉接手微软时，面对的就是一个步入中年的科技巨头：微软在PC市场有压倒性优势，但已经没有增长的空间，Windows是微软最成功的业务，但也成为微软转型最大的障碍；移动业务进退维谷，斥巨资收购的诺基亚并未对Windows在移动操作系统市场带来任何收益，还因在竞争中节节败退持续打压微软的士气；云服务市场显示出极大的潜力，微软内部对发展云业务的意见却并不一致，处于巅峰的服务器与工具业务不支持重点发展云业务。

困难重重，但微软仍然拥有10万精兵，与其他科技巨头相比，微软的职员在个人能力上并不逊色与其他任何一家，不过僵化的机制、部门利益的纠葛与战略方向的模糊，让微软军团战斗力放在的内耗上。纳德拉在书中写到：“在这些混乱时期，一名漫画家将微软的组织系统描绘成敌对帮派结构，大家相互用枪指着对方。”

1992年就进入微软的纳德拉，在2014年已经为微软工作了22年，他的思维模式与工作方法无疑被微软烙上了最深刻的印记，曾有分析师认为纳德拉已经被微软同化，无法对这台“臃肿的机器”进行大刀阔斧的改革，也难以廓清方向为员工带来微软再次加速的思维驱动力。

但纳德拉做到了，他成功让微软这头大象重新起舞。纳德拉用极短的时间将微软的战略思路梳理清楚，果断放弃智能手机业务，打破以Windows为中心的固有观念，解除传统业务框架障碍，全力发展云业务，抛弃“敌友”之分，不断与竞争对手达成合作，短短几年时间，微软重新焕发活力，财报表现越来越好，各项业务生机焕发，甚至要重新恢复手机业务了--当然，微软的人说Surface Duo不是手机，而是一款Surface产品。

纳德拉曾表示：“当公司的核心产品不复往日风采时，推到重来极其困难。我一直在观察那些能做到这一点的公司，并由此获得启发。” 在《刷新：重新发现商业与未来》这本书中，纳德拉回顾了自己早年的工作经历，并对就任微软首席执行官以来的工作进行了纪录与总结，纳德拉分享的管理经验，都带有自己亲身经历的案例来做说明，对科技管理工作感兴趣的读者，自然也能得到很多启发。

重塑使命感

在“重新发现微软灵魂”一章中，纳德拉谈到了重塑使命感的重要性。对于微软这样一家成功的公司，既不缺乏人才，也不缺乏远见，最缺乏是对远见的统一认识，即有没有使命感。20世纪70年代，比尔·盖茨和保罗·艾伦创建微软，目标是让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑。这是一个自信而勇敢的、激励人心的远大目标，也是他们已经完成的目标。使命感让微软成为伟大的公司，但2010年前后，使命感的模糊也让微软步入泥潭。

纳德拉认为，如果继续靠着微软过去的成功生存，那是非常容易的事。“我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险之中。我们可以抱着这棵摇钱树，获取短期回报，” 但只有不忘初心，坚持创新，才能建立起长期价值。

“世界已经改变，我们也该改变我们看世界的方式了。”纳德拉在邮件中写到：生产力远不只是文档、电子表格和幻灯片那么简单。越来越多的人被移动设备、应用程序、数据和社交网络构成的海洋淹没，我们将致力于帮助智能时代的人们。我们将开发更具前瞻性、更具个性化和更具辅助功能的软件。我们将把客户视为“双重用户”，这是因为人们既会将技术用于工作和学习，也会将技术用于个人数字生活。我们当前所做的事情比以往更大胆，也更富有野心。微软是‘移动为先，云为先’世界里提供生产力和平台的专家。我们将重塑生产力，予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”

在那封邮件中，纳德拉插入了一张靶图，中心位置的文字是“数字工作和生活体验”，周围是微软的云平台和计算设备。很快，这个世界上接入互联网、传感器和物联网（IoT）的人就会达到30亿。“是的，个人计算机销量正在下滑，所以我们要把尼采所说的‘直面现实的勇气’改成‘直面机遇的勇气’。我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。”

刷新了使命感，让微软上下有了明确的前进方向，目光不再局限于已有的市场和固有的利益，而是关注成长性市场和外部的变化，这就是纳德拉一直强调的“成长性思维”。

同理心

微软拥有全球最顶级的工程师团队，但并不总能创造出让用户满意的产品，让工程师去从用户角度出发考虑问题并不容易。“每一名员工都想向其他人证明自己无所不知、是办公室内最聪明的人。但在对待日常工作上，他们只想按时交付和完成数字目标。层级体系和啄食顺序是第一位的，组织内举办跨级别的会议基本是不可能的，如此一来，自发性和创造性也就受到压制。”

纳德拉却是一个非常具有同理心的人，能够多角度变换角色来思考问题。这一方面也是源于其生活中的不幸。纳德拉的儿子扎因在出生时出现了宫内窒息，患有重度大脑性瘫痪。扎因一出生就住进了重症监护室，从重症监护室回到家中后，还是会接受相当多的手术治疗，后期护理任务繁重，每天需要接受多种疗法。日复一日，从早到晚，纳德拉的妻子安努开车载着坐在婴儿座椅上的扎因去看不同的治疗专家；除此之外，她还要经常带他去西雅图儿童医院的重症监护中心。“他以我们从未预料到的方式改变了我们的生活。我们开始认识到，生活中的问题并不总是能以我们所希望的方式解决。相反，我们要学会面对。”

同理心让纳德拉推动微软开发了相当多的医疗产品，以帮助各种患者应对病痛，同理心也让纳德拉更容易了解到对方的真正需求。“无论是在拉丁美洲、中东还是美国的某个城区，在和人们见面时，我都会去试着理解他们的思维、感受和想法。身为一位有同理心的父亲，加上探究事物核心和灵魂的渴望，使我成为一名更好的领导者。整天坐在办公室的电脑屏幕前，你不可能成为一个有同理心的领导者。有同理心的领导者需要走出去，到世界各地和当地人见面，才能看到我们开发的技术是如何影响他们的生活的。”

同理心还让微软打破了固有阶层观念。微软每年都会组织约150名公司高层管理者，参加务虚会。他们集体离开办公室，去往偏远山区中的酒店中，分享各自的产品计划、演示最新技术突破。但这种会议以前只限于公司核心领导层参与，纳德拉上任后，邀请此前一年微软并购的公司的创始人参加会议。作为微软新晋领导者，他们以使命为导向，具有创新精神，出生在“移动为先，云为先”的世界。他们有着新的外部视角，但鉴于他们在公司中的职务和层级，大多数领导者并不具备参加这种高管务虚会的“资格”。可能他们的主管，甚至他们的主管的主管，也没有资格参加。邀请新人参加并

不是一个广受欢迎的决定。但在务虚会上，他们展现出了自己的热情，浑然不知他们所打破的传统。他们分享各自的经历，他们逼着微软朝着更好的方向发展。

化敌为友

“当我伸手从正装外套口袋里拿出一部 iPhone 时，会场观众发出了明显的惊讶声和阵阵笑声。在近期的记忆中，没有人见过微软首席执行官公开展示苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。” 在Salesforce的年度营销会议上的这一幕，让观众颇为惊诧，在现场观众安静下来之后，纳德拉说：“这是一部非常独特的iPhone。我喜欢把它称为iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。”

在前纳德拉时代，微软的策略咄咄逼人。据说鲍尔默不允许在公司见到有人使用iPhone，而称Linux为“癌症”。纳德拉内心里有没有泾渭分明的敌友观念，并不认为一定要与竞争对手的东西划清界限，他能在竞争对手的强势领域，发现微软的机会。在Salesforce会议上用iPhone推销微软的软件是一个例子，Azure支持Linux是另一个例子。

Azure云服务支持Linux并不像现在这样看起来理所当然，“这听起来像是一个纯粹的技术困境，但它也提出了一个重大的文化挑战。微软长期坚持的一个信条是，Linux等开源软件是公司的敌人。现在我们已经无力为这样的态度买单。”在一次纳德拉带团队去湾区拜访几家初创公司后，他们意识到微软需要全力支持Linux操作系统，而不是之前象征性的支持。在前往停车场的路上，他们做出了这个决定，要为Linux提供一流的支持“我们必须满足客户的需求，而更重要的，是确保我们以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇。我们将Windows Azure更名为Microsoft Azure，就是为了明确表示我们的云并不仅仅与Windows有关。”

除了与苹果和Linux找到合作点，纳德拉领导的微软也相继与以前的“敌人”谷歌、三星等科技巨头在多个领域达成了合作，微软从以力服人的“楚霸王”，变成了以礼待人、异中求同的“天下共主”，曾经被苹果甩开的市值，又追赶了上来。

虽然现在还不是盖棺定论的时候，但纳德拉的管理方法已经举重若轻地帮微软成功翻篇儿，越过了激流险滩，在云时代继续引领潮流。