工程师如何才能成为经理人？

对工程师的要求日趋苛刻已不是秘密，摩尔定律和设计复杂性持续爬升，纳米技术几乎要求考查设计物理的每一个方面。

消费应用的新工艺驱动难以置信地对成本和上市时间敏感。因此，历史上工程设计管理对生产率和革新的关注让位给以成本控制及外包为重心的压倒一切的理念。与此同时，单个工程师也被迫屈服于扮演改良和创新代理人的角色。

电子设计群体承受的压力的一大症状是新涌起的“被包围的工程师”。电子工程专辑的数据研究显示，工程师的工作条件与相应的美国大学教育的男性工程师相比相当恶劣，表现在多种方面。举例来说，只有23%的工程师感到他们有足够的信息完成工作，而美国平均雇员为58%只有16%的工程师暗示他们的工作安全性好，而美国平均为51%。最后，仅有8%的工程师认为他们有足够的时间完成工作，美国的平均为38%。

由于设计团队急于推出新芯片，他们花费较少的时间用于改进设计能力。相应的，生产率和创新从长远看受到影响。一项MIT关于工艺改良的研究支持了这一论断，即要求员工“努力工作”所获得的短期收益无法与“聪明工作”工艺改进所带来的长期收益相提并论。

人们已经忘记创新和生产率是电子设计的基石，极大地影响公司的竞争力。工程师和工程设计管理能够就影响工程设计效率进行开诚布公的对话。这意味着工程师应该坚持己见并冒着风险，提出改进效益的意见。高级管理需要聆听工程师在设计、日程和EDA工具替代品方面好的判断。

另一方面，经理人们应该经常褒奖那些设计出创新方法以及积极进取学习新技巧的工程师们，更多余赞扬那些为了不拖延项目进度而仅仅加班工作的工程师们。