童雪松：为什么中国企业自我更新能力这么差
时间：2005-11-08 02:21:00
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[导读]童雪松：为什么中国企业自我更新能力这么差
像我这样上了年岁的人，都会有家里老人过世的经历。过世前在医院里，医生往往会委婉地告诉你，我已经尽力了，现如今回天乏术，老人来日不多，他(她)还有什么未了的心愿，做儿女的能做多少就做多少吧！悲痛之余，家属们无不对医生表示感谢。
但管理顾问就不同了，我还没有听一个管理顾问对企业的老总说，你这企业已经不行了，回去准备善后吧。其实，这怪不着管理顾问，因为同是病人家属，前面的可以对医生表示衷心的感谢，后者作为企业的老板，如果听到管理顾问说这样的话， 大概是不会先说谢谢然后再埋单的。
于是，管理顾问便乐得施展浑身的解数，非把公司折腾个死去活来不可。所以，如今一听到老板们说企业就像自己的孩子，我就烦心。谁会舍得把自己的孩子拿去给别人往死里整呢?
长江后浪推前浪
世间万物皆有始有终，人类对这个定律的探讨也是“始”“终”平衡的。有人研究宇宙的起源， 也有人研究恐龙的灭绝。唯独在管理学里，我们可以读到很多书探讨“始”创业、谈论“成长”企业竞争优势、核心竞争力等，研究如何“治病救人”甚至是 “苟延残喘”。 但分析“终”的却少之又少。最近对比中国企业与西方企业时，有些想法，看我能不能说清楚。
在国外时曾经想到过创业，但翻翻书吓一跳！说所谓的新创公司在美国能存活下来的极少，具体数字不记得，反正我当时就下了决心，决不把自己好不容易挣的那点银子糟蹋在创业上。后来回国创业，也不是因为在中国的成功率就高多少，主要是因为用别人的银子，不过那是后话了。
回到正题， 国外的企业一般都经历过一个痛苦的过程直到业务开始稳定发展。这时，企业就进入了我们所熟悉的周期：业务从迅速发展到停滞甚至亏损，然后，企业开始通过接受咨询和换人来自我更新。一般企业都会从外部寻找一些新鲜血液以求带来新的思维。企业如果成功地进行了自我更新，业务也就更上一层楼，不行的，自然会被淘汰掉。长期下来，在一个行业里，总有相当一批经历了这样千锤百炼的企业。在互联网发疯的时候， 许多人唱衰传统行业中的那些大企业，看到互联网企业口袋里大把的银子，这些老企业也心虚了，所以才有了像时代华纳和美国在线合并的案子。不过最后存活下来的都是这些老企业，这样的动荡对那些已经千锤百炼的企业来说只是又一次的自我更新。
回顾中国过去20多年的情况，有一个明显的不同，那就是中国企业几乎没有什么自我更新的。一般来说，总是一批企业被另外一批企业淘汰，能够存活下来的企业少之又少。如果把西方企业与中国企业的平均寿命相比较，这中间应该存在一个很大的差距。按理说中国的市场情况在过去的20年里不可谓不好，为什么我们的企业多短命呢？你可以说中国企业的种种不是：急功近利，不懂管理等等。难道西方企业就真的那么有远见，真的那么懂管理吗？ 互联网的疯狂是从西方开始的，中国充其量也只是凑热闹而已。其实东西方企业的差别不在这里，大家都是冲着银子来做企业的，中国这几十年遍地都是机会，谁在这里也做不了生意场上的柳下惠。 西方企业之所以表现得不那么急功近利，那是因为市场已经没有什么近利可图了。中国与西方的企业都会犯各种各样的错误，所以他们也都会在辉煌过后趋于平淡，甚至衰退。但不同的是，我们看到很多西方企业能够再站起来，而我们的企业更多的会趴下，一蹶不振，一败涂地，一了百了……
为什么会有这样的差异？ 问题的根本在于我们的企业少有自我更新的能力，所以趴下了，就再也起不来了。你要还想抬杠，就自己掰着手指头数数，这些年在市场上弄潮的企业从海盐衬衫厂开始到今天都换了几拨了。一批企业起来，呼风唤雨，谢了幕以后，又有一批新的企业起来， 就像演戏似的。
所以，我的理论是： 如果说西方企业的发展方式是新老交替与企业自我更新并存，企业追求基业长青。 那么， 中国企业的发展方式是较为单一的新老交替。我们的每一批企业似乎只是在一个有限的、较短的时间段里去完成一个提升中国企业竞争力的历史使命，任务完成后， 中国企业的整体竞争力就前进一步，然后就会有另外一批企业来……就这样前仆后继。
这是两种完全不同的发展模式，我不知道中国的这种模式会持续多久，但这并不重要，重要的是如果承认了这个模式，那么我们在许多方面都需要做调整。就别再一味瞎扯什么基业长青，现在的中国企业是活着就好；他们要的是如何在短短的生命期内多捞点实惠；他们也不需要管理顾问死马当活马医的努力，而是要考虑如何最体面地、最有效地结束企业的生命。
为何不能自我更新
为什么中国企业的发展会遵循这样一种模式？原因很多。
1. 中国企业不接纳新鲜血液。
我们总在谈职业经理人，这个物种能够存在有两个最基本条件。一是要有企业，没有企业也就没么什么可以去经营和管理的。这一点， 中国有好多。另外一个基本条件就是要有一个职业经理人的市场。 对于中国企业的高层职业经理人来说，其实没有这样一个市场。你听说过朗讯的高管可以到惠普去当CEO，但你能想像何年何月海尔的高管可以到长虹去做CEO？我们企业的领导人是不能流动的。企业不能在高层输入新鲜血液， 那么出现困难怎么办？ 当然就只有用“老人”。可悲的是有时用的其实不是身体上的“老人”， 而是脑袋里的“老人”。
我曾经和一位在国外企业有几十年经验的高层管理人员讨论企业的扭亏问题，他说自己从来没有见过一个企业可以靠原来的那帮人扭亏为盈的。这话还真把中国企业给说中了。吸收外部新人就像是人体更换某些器官，从外面找一个CEO，就等于是换了一个新的大脑。脑袋坏了，就换脑袋，四肢坏了就换四肢，整个身体当然就可以继续存活下去。这就是西方企业能够长期生存的原因。
我们呢？从秦始皇开始就在找长生不老药，此药的功用是让一个躯体不更换任何零件永远存活下去。这可能吗？中国企业目前多是只愿意换换脚指头，几乎没有企业敢于换大脑。所以，中国企业的平均寿命不长也就没有什么奇怪的了。换一个角度来比较，其实西方企业每一次的自我更新都是一次脱胎换骨，一次再生， 而我们不懂得再生，总一味想长生不老。皇帝都搞不定的事，我们的企业老总们自然也办不到了。
2. 中国企业靠一条腿走路。
一条腿折了，整个企业就垮了。一个企业的运作总是遵循一条价值链，这个链条上的每一个行为都为企业创造价值。研发创造专利，属于无形资产方面的价值；制造创造产品，属于有形资产方面的价值；营销可以创造品牌价值…… 但中国的企业能创造的价值，除了少数例外，几乎都是集中在有形的价值这一块。
一个企业的失败可能有多种因素。中国企业的成功基本上是靠低成本，高效率。但失败却可能发生在价值链的任何一个价值行为上。研发做不好，产品就可能老旧； 营销做不好，品牌就激发不起消费者的购买欲望； 企业文化做不好， 就可能笼络不了一流的人才。这些问题只要出现一个， 我们的成本再低， 也避免不了企业整体的失败。
所以，我们往往看到中国的一个大企业一垮，什么都留不下：品牌好像被蒸发了， 高管都回家打高尔夫球去了…… 因为这样的企业原本除了工厂和管工厂的那几个人以外，也就不具有什么其他的价值。现在这一条腿支撑不了企业了，当然也就只有倒下。把前面两点结合在一起，一条腿走路本来就走不远，再不愿意时不时换换脑袋大腿什么的，当然是倒下了就起不来。
3. 中国企业领导人只相信看得见摸得着的东西， 对抽象思维能力不屑一顾。
成功的经验往往会成为一个人今后失败的根源。这在历史上已经有过太多的教训了。现在韩国人正在围绕着是否要拆掉麦克阿瑟的铜像争论不休。当年他带领第十军在仁川登陆，扭转了朝鲜战争的局面。但也正是这样的成功经验让他敢于冒险不断向北推进，最后导致中国参战，他也被免职。
中国的企业家基本上都是从某个产品起家慢慢做出来的。他们的成功经验来源于非常实务型的工作：产品制造。 当市场发生变化的时候， 他们就随着市场去变。 可公司越做越大， 就不那么容易随市场的变化而变了。 深圳有许多床板工厂，曾经做传呼机，后来做手机，以后又做MP3，市场要什么就可以做什么。 如果运气好，公司做大了，转而生产LCD显示屏， LCD屏的生产线开动以后，如果停下来再启动一次，需要两年的调试时间。这时怎么办？
这需要更多的抽象思维，需要战略，需要许多虚的东西。床板虽然换成了LCD生产线，但我们许多企业家的大脑没有换，还是用床板的思维，不去想布局，不去想战略，不去想未来。
把前面两点和这一点结合起来，我们就看到这样一类中国企业：围绕着产品制造这一条腿建立起公司的业务，老板挺“实在”，从来不玩“虚”的，结果公司大了，市场一变，自己想转弯没转好，腿折了。死活不愿意换几个身上的零件，只一味地自我按摩，这样的企业，自然是一旦趴下，就永远趴下了。
这有点像你的公司吗？如果是，去读我写的另外一篇文章《属于员工的管理理论》。不过那些招数只是权宜之计。最近有人写了一篇文章研究广州火车站的生存之道，教大家如何在广州火车站不被抢、不被偷。但最后一条是：离开那个城市。我想这一条用在这里也合适。
不能总是屡败屡战
现在你也承认中国企业是在前仆后继了吧？ 既然有那么多的企业趴下了就不会起来，那我们就要研究它们趴下的规律，这样可以让所有相关的人都见好就收，不再浪费时间和金钱去医已经死了的马。这么说看起来挺残酷，但在医学界不也有安乐死是否人道的争论吗？企业毕竟还不是人，让该死的企业去安乐死，员工还可以另谋出路，其实是再人道不过的了。
其次，我们还要研究一下中国企业家哪里出了问题，使得他们硬是能把自己辛辛苦苦建立的企业再做死掉。西方组织理论说组织的形成是由于个人解决不了一些大的问题，因此被迫结合起来共同来解决那些问题。如果这理论适合中国企业，那么，是不是当企业发展到一定程度，我们那些企业家的问题都得到解决了呢？ 我曾经和在国外开工厂的朋友聊他工厂里的工人。他告诉我，那里的工人大多都不会像中国的工人那样认真干活。 一般一发工资就出去吃喝玩乐，班也不上了，等钱用光了，再回工厂来做工。也许当企业发展到一定规模的时候， 我们的企业家也已经得到他们想要的东西了， 也就不想再辛苦下去。如果是这样，我只能为中国工业悲哀。人的确是懒惰的，但做到老总的地步，心至少不能懒。否则，企业自然是没有救的。
要说中国企业走到今天这一步也是不容易。但我看这种前仆后继的精神还会维持相当长的一段时间。其实华人在世界上到处都有，做出来的大企业也不少，但你能数出几个做到像GE和IBM这样强大的？如果说这种前仆后继的发展模式在中国企业追求世界500强之梦的过程中有点屡败屡战的味道，长时期的屡败屡战也许应该让我们改变一下思维。也许中国企业就不应该去追求世界500强，咱们就永远的这样前仆后继下去。许多企业家都信佛，是不是就是因为知道自己企业趴下了就不会起来，在菩萨前面拜一拜，希望这企业的灵魂转世后还可以继续生存呢？
但管理顾问就不同了，我还没有听一个管理顾问对企业的老总说，你这企业已经不行了，回去准备善后吧。其实，这怪不着管理顾问，因为同是病人家属，前面的可以对医生表示衷心的感谢，后者作为企业的老板，如果听到管理顾问说这样的话， 大概是不会先说谢谢然后再埋单的。
于是，管理顾问便乐得施展浑身的解数，非把公司折腾个死去活来不可。所以，如今一听到老板们说企业就像自己的孩子，我就烦心。谁会舍得把自己的孩子拿去给别人往死里整呢?
长江后浪推前浪
世间万物皆有始有终，人类对这个定律的探讨也是“始”“终”平衡的。有人研究宇宙的起源， 也有人研究恐龙的灭绝。唯独在管理学里，我们可以读到很多书探讨“始”创业、谈论“成长”企业竞争优势、核心竞争力等，研究如何“治病救人”甚至是 “苟延残喘”。 但分析“终”的却少之又少。最近对比中国企业与西方企业时，有些想法，看我能不能说清楚。
在国外时曾经想到过创业，但翻翻书吓一跳！说所谓的新创公司在美国能存活下来的极少，具体数字不记得，反正我当时就下了决心，决不把自己好不容易挣的那点银子糟蹋在创业上。后来回国创业，也不是因为在中国的成功率就高多少，主要是因为用别人的银子，不过那是后话了。
回到正题， 国外的企业一般都经历过一个痛苦的过程直到业务开始稳定发展。这时，企业就进入了我们所熟悉的周期：业务从迅速发展到停滞甚至亏损，然后，企业开始通过接受咨询和换人来自我更新。一般企业都会从外部寻找一些新鲜血液以求带来新的思维。企业如果成功地进行了自我更新，业务也就更上一层楼，不行的，自然会被淘汰掉。长期下来，在一个行业里，总有相当一批经历了这样千锤百炼的企业。在互联网发疯的时候， 许多人唱衰传统行业中的那些大企业，看到互联网企业口袋里大把的银子，这些老企业也心虚了，所以才有了像时代华纳和美国在线合并的案子。不过最后存活下来的都是这些老企业，这样的动荡对那些已经千锤百炼的企业来说只是又一次的自我更新。
回顾中国过去20多年的情况，有一个明显的不同，那就是中国企业几乎没有什么自我更新的。一般来说，总是一批企业被另外一批企业淘汰，能够存活下来的企业少之又少。如果把西方企业与中国企业的平均寿命相比较，这中间应该存在一个很大的差距。按理说中国的市场情况在过去的20年里不可谓不好，为什么我们的企业多短命呢？你可以说中国企业的种种不是：急功近利，不懂管理等等。难道西方企业就真的那么有远见，真的那么懂管理吗？ 互联网的疯狂是从西方开始的，中国充其量也只是凑热闹而已。其实东西方企业的差别不在这里，大家都是冲着银子来做企业的，中国这几十年遍地都是机会，谁在这里也做不了生意场上的柳下惠。 西方企业之所以表现得不那么急功近利，那是因为市场已经没有什么近利可图了。中国与西方的企业都会犯各种各样的错误，所以他们也都会在辉煌过后趋于平淡，甚至衰退。但不同的是，我们看到很多西方企业能够再站起来，而我们的企业更多的会趴下，一蹶不振，一败涂地，一了百了……
为什么会有这样的差异？ 问题的根本在于我们的企业少有自我更新的能力，所以趴下了，就再也起不来了。你要还想抬杠，就自己掰着手指头数数，这些年在市场上弄潮的企业从海盐衬衫厂开始到今天都换了几拨了。一批企业起来，呼风唤雨，谢了幕以后，又有一批新的企业起来， 就像演戏似的。
所以，我的理论是： 如果说西方企业的发展方式是新老交替与企业自我更新并存，企业追求基业长青。 那么， 中国企业的发展方式是较为单一的新老交替。我们的每一批企业似乎只是在一个有限的、较短的时间段里去完成一个提升中国企业竞争力的历史使命，任务完成后， 中国企业的整体竞争力就前进一步，然后就会有另外一批企业来……就这样前仆后继。
这是两种完全不同的发展模式，我不知道中国的这种模式会持续多久，但这并不重要，重要的是如果承认了这个模式，那么我们在许多方面都需要做调整。就别再一味瞎扯什么基业长青，现在的中国企业是活着就好；他们要的是如何在短短的生命期内多捞点实惠；他们也不需要管理顾问死马当活马医的努力，而是要考虑如何最体面地、最有效地结束企业的生命。
为何不能自我更新
为什么中国企业的发展会遵循这样一种模式？原因很多。
1. 中国企业不接纳新鲜血液。
我们总在谈职业经理人，这个物种能够存在有两个最基本条件。一是要有企业，没有企业也就没么什么可以去经营和管理的。这一点， 中国有好多。另外一个基本条件就是要有一个职业经理人的市场。 对于中国企业的高层职业经理人来说，其实没有这样一个市场。你听说过朗讯的高管可以到惠普去当CEO，但你能想像何年何月海尔的高管可以到长虹去做CEO？我们企业的领导人是不能流动的。企业不能在高层输入新鲜血液， 那么出现困难怎么办？ 当然就只有用“老人”。可悲的是有时用的其实不是身体上的“老人”， 而是脑袋里的“老人”。
我曾经和一位在国外企业有几十年经验的高层管理人员讨论企业的扭亏问题，他说自己从来没有见过一个企业可以靠原来的那帮人扭亏为盈的。这话还真把中国企业给说中了。吸收外部新人就像是人体更换某些器官，从外面找一个CEO，就等于是换了一个新的大脑。脑袋坏了，就换脑袋，四肢坏了就换四肢，整个身体当然就可以继续存活下去。这就是西方企业能够长期生存的原因。
我们呢？从秦始皇开始就在找长生不老药，此药的功用是让一个躯体不更换任何零件永远存活下去。这可能吗？中国企业目前多是只愿意换换脚指头，几乎没有企业敢于换大脑。所以，中国企业的平均寿命不长也就没有什么奇怪的了。换一个角度来比较，其实西方企业每一次的自我更新都是一次脱胎换骨，一次再生， 而我们不懂得再生，总一味想长生不老。皇帝都搞不定的事，我们的企业老总们自然也办不到了。
2. 中国企业靠一条腿走路。
一条腿折了，整个企业就垮了。一个企业的运作总是遵循一条价值链，这个链条上的每一个行为都为企业创造价值。研发创造专利，属于无形资产方面的价值；制造创造产品，属于有形资产方面的价值；营销可以创造品牌价值…… 但中国的企业能创造的价值，除了少数例外，几乎都是集中在有形的价值这一块。
一个企业的失败可能有多种因素。中国企业的成功基本上是靠低成本，高效率。但失败却可能发生在价值链的任何一个价值行为上。研发做不好，产品就可能老旧； 营销做不好，品牌就激发不起消费者的购买欲望； 企业文化做不好， 就可能笼络不了一流的人才。这些问题只要出现一个， 我们的成本再低， 也避免不了企业整体的失败。
所以，我们往往看到中国的一个大企业一垮，什么都留不下：品牌好像被蒸发了， 高管都回家打高尔夫球去了…… 因为这样的企业原本除了工厂和管工厂的那几个人以外，也就不具有什么其他的价值。现在这一条腿支撑不了企业了，当然也就只有倒下。把前面两点结合在一起，一条腿走路本来就走不远，再不愿意时不时换换脑袋大腿什么的，当然是倒下了就起不来。
3. 中国企业领导人只相信看得见摸得着的东西， 对抽象思维能力不屑一顾。
成功的经验往往会成为一个人今后失败的根源。这在历史上已经有过太多的教训了。现在韩国人正在围绕着是否要拆掉麦克阿瑟的铜像争论不休。当年他带领第十军在仁川登陆，扭转了朝鲜战争的局面。但也正是这样的成功经验让他敢于冒险不断向北推进，最后导致中国参战，他也被免职。
中国的企业家基本上都是从某个产品起家慢慢做出来的。他们的成功经验来源于非常实务型的工作：产品制造。 当市场发生变化的时候， 他们就随着市场去变。 可公司越做越大， 就不那么容易随市场的变化而变了。 深圳有许多床板工厂，曾经做传呼机，后来做手机，以后又做MP3，市场要什么就可以做什么。 如果运气好，公司做大了，转而生产LCD显示屏， LCD屏的生产线开动以后，如果停下来再启动一次，需要两年的调试时间。这时怎么办？
这需要更多的抽象思维，需要战略，需要许多虚的东西。床板虽然换成了LCD生产线，但我们许多企业家的大脑没有换，还是用床板的思维，不去想布局，不去想战略，不去想未来。
把前面两点和这一点结合起来，我们就看到这样一类中国企业：围绕着产品制造这一条腿建立起公司的业务，老板挺“实在”，从来不玩“虚”的，结果公司大了，市场一变，自己想转弯没转好，腿折了。死活不愿意换几个身上的零件，只一味地自我按摩，这样的企业，自然是一旦趴下，就永远趴下了。
这有点像你的公司吗？如果是，去读我写的另外一篇文章《属于员工的管理理论》。不过那些招数只是权宜之计。最近有人写了一篇文章研究广州火车站的生存之道，教大家如何在广州火车站不被抢、不被偷。但最后一条是：离开那个城市。我想这一条用在这里也合适。
不能总是屡败屡战
现在你也承认中国企业是在前仆后继了吧？ 既然有那么多的企业趴下了就不会起来，那我们就要研究它们趴下的规律，这样可以让所有相关的人都见好就收，不再浪费时间和金钱去医已经死了的马。这么说看起来挺残酷，但在医学界不也有安乐死是否人道的争论吗？企业毕竟还不是人，让该死的企业去安乐死，员工还可以另谋出路，其实是再人道不过的了。
其次，我们还要研究一下中国企业家哪里出了问题，使得他们硬是能把自己辛辛苦苦建立的企业再做死掉。西方组织理论说组织的形成是由于个人解决不了一些大的问题，因此被迫结合起来共同来解决那些问题。如果这理论适合中国企业，那么，是不是当企业发展到一定程度，我们那些企业家的问题都得到解决了呢？ 我曾经和在国外开工厂的朋友聊他工厂里的工人。他告诉我，那里的工人大多都不会像中国的工人那样认真干活。 一般一发工资就出去吃喝玩乐，班也不上了，等钱用光了，再回工厂来做工。也许当企业发展到一定规模的时候， 我们的企业家也已经得到他们想要的东西了， 也就不想再辛苦下去。如果是这样，我只能为中国工业悲哀。人的确是懒惰的，但做到老总的地步，心至少不能懒。否则，企业自然是没有救的。
要说中国企业走到今天这一步也是不容易。但我看这种前仆后继的精神还会维持相当长的一段时间。其实华人在世界上到处都有，做出来的大企业也不少，但你能数出几个做到像GE和IBM这样强大的？如果说这种前仆后继的发展模式在中国企业追求世界500强之梦的过程中有点屡败屡战的味道，长时期的屡败屡战也许应该让我们改变一下思维。也许中国企业就不应该去追求世界500强，咱们就永远的这样前仆后继下去。许多企业家都信佛，是不是就是因为知道自己企业趴下了就不会起来，在菩萨前面拜一拜，希望这企业的灵魂转世后还可以继续生存呢？
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