谁扳倒诺基亚巨人？

曾经主宰全球手机市场14年的芬兰诺基亚，今年4月把霸主地位拱手让给韩国三星，今年第1季三星以23.5%全球手机市占率超越诺基亚的20.8%;在智能型手机方面，三星以29.1%夺冠，其次是苹果的24.2%，诺基亚只占8.2%。诺基亚试图最后一搏，然而，市场一度传出其将被收购，如同摩托罗拉被Google收购，无论是否成真，诺基亚帝国在登峰造极大约1,000天后就失去江山，让人不胜唏嘘。

很多人都认为苹果的创新和三星的精进是造成诺基亚溃堤的魔鬼，但其实缺乏引领新的竞争生态(New Ecosystem)和壮士断腕的魄力追求自我突破(Self-Cannibalization)，才是扳倒诺基亚巨人的最后一根稻草。

诺基亚犯的第1个策略错误，就是错失对其广大的手机消费者，直接提供服务及体验经验的机会，进而丧失在无国界的新兴网络服务型应用市场的布局，引领新一代的竞争生态。

2001年当苹果推出iPod音乐载具，2003年推出iTunes音乐网络平台时，诺基亚其实已警觉到苹果正在创造新的竞争生态，未料苹果在短短三年内便打败Sony Walkman，掳获3C产品消费者青睐。

当时站在手机市场高峰的诺基亚巨人，除了要迈向40%手机市场占有率目标外，更着眼于苹果在音乐市场的布局，因此在2004年喊出要利用网络平台Club Nokia，以包含音乐及应用内容服务，击退新兴之秀的苹果。

但当时身为诺基亚直接客户的电信业者跳出来反对，认为诺基亚不该越级争取他们消费者客户的手机及音乐市场，纷纷抵制。诺基亚受不了股东的压力，隔年便宣布退出网络音乐，转回专注手机本业。

诺基亚不但在战术上错失在第1时间阻断苹果利用音乐网络平台之崛起，反而让苹果在消费电子产品培养实力;更在策略上对诺基亚未来在新兴网络世界的定位做了严重误判。

诺基亚犯的第2个策略错误，是在发现劲敌利用有破坏式创新的竞争型态优势、逐渐拉近彼此差距时，却不能以壮士断腕的魄力突破旧有的包袱。

在苹果自iPod转进iPhone之前，诺基亚已利用它的Symbian平台占有智能型手机的龙头地位，但是在受到iPhone的挑战后，不论在触控操作、行动上网、应用软件等功能，都令其在老旧的Symbian技术平台上捉襟见肘。

相对三星断然舍弃Symbian而转进微软和Android平台，也因此使得智能型手机的巿场被苹果及三星逐步蚕食鲸吞，就连釜底抽薪与微软Windows合作一计，恐怕也是引狼入室，将丧失整合硬软件应用系统的自主性。

回顾20多年手机产业板块的变迁历史，从摩托王朝、诺基亚帝国、到如今的苹果盛世，没有任何一家公司能够轻易巩固产业霸主的地位，后贾伯斯(Steve Jobs)时代的苹果也无法违背商场上的竞争真理，一旦创新力道减弱，或是核心竞争力(如执行力、效率、成本等)逐渐背离市场消费者所需，再强的产业巨人也会逐渐被第2、第3名竞争者超越。

这其中有许多值得台湾资通讯(ICT)产业发展的省思之处。联发科和晨星的合并是否会激出创新的火花，超越市占率的追求?宏达电是否能维持其在手机产业的佳绩，并连结到智能家庭，或是进入服务型应用内容的市场?宏碁和华硕能否突破现况，在后PC时代利用云端应用服务成为台湾之光?鸿海和广达是否能利用其代工实力，替台湾打造全球智能制造总部?

上述都是几个代表台湾ICT产业的龙头老大，我们对于其它更多新起之秀也寄予厚望，希望将来能善用台湾ICT产业的优势，促成跨领域、跨产业和跨文化的结合，以台湾为前导试验场，以大陆和全世界市场为成长地，最终以台湾为永续经营的总部。